Snart to år med korona, kombinert med krav fra styret du sitter i og utfordinger i organisasjonen du leder, gjør at mange ledere nå føler de ikke klarer å prestere optimalt og ikke strekker til. Flere er i hamsterhjulet. Ansatte strever med å holde motivasjon oppe. Ledere strever med å få alle til å dra i samme retning. Mange er slitne. Nå er det viktigere enn noen gang å lage tydelige mål for organisasjonen. Vi trenger å føle på prestasjon. Ledere må justere sin måte å lede på. Alt går fortere. Folkene er lenger unna. Praten i gangen eller ved kaffeautomaten, som gir god «avsjekk» og sikrer framdrift, er borte.
Spørsmålet er, hva trenger ledere å gjøre annerledes? Er det mulighet å få folk til å føle på prestasjon i disse tider?
Jan er leder i en større organisasjon. Han har et styre som har klare føringer på vekst og avkastning. Jan har en strategi, klare KPIér og kjenner organisasjonen og folkene sine godt. Han ser at det blir vanskelig å levere på alle KPIèr som er satt. Styret vil ha vekst. Jan sliter med å holde motivasjonen oppe i organisasjonen. På ledermøte etter ledermøte er det røde tall, tross for at alle jobber etter beste evne. Han har sagt at ting blir lettere og at arbeidsbelastningen vil avta. Folkene har mistet litt troa. Jan har vært leder noe år, og er god på strategi og måltall. Nå trenger han hjelp. Hvordan får han bygget tillit i organisasjonen? Hvordan får han folkene til å føle på prestasjon, dra i samme retning og få igjen motivasjonen sin?
Han har lest om OKR,- ”Objectives and Key Result”, som har kommet som en vindt inn i næringslivet. Han liker filosofien. Når det er endringer, så settes et mål for å nå endringen. Key Result er hvilke resultater som skal nås for å oppnå endringen. Han tester ut verktøyet, og dette blir et lyspunkt for Jan. Det fungerer. Floskelen om hvordan man spiser en elefant, blir klart for han. Han må ta bit for bit, bygge stein på stein.
En god runde i ledergruppen, og Jan har tre gode Objektives, eller mål som han liker å kalle det. Ett av målene er at han skal satse på landbrukskunder som en ny kundegruppe. Men hvordan skal de klare dette? Det jobbes videre, og ledergruppen blir enige om fem konkrete resultater som må være på plass for å nå landbrukskundene. Ledergruppen er fornøyd. Jan setter korte tidsfrister. Lederen for salg tar møter med egen seksjon og setter egne OKR på bakgrunn av OKR med landbrukskundene. Det blir fokus og prioritering. Allerede på neste ledermøte kan de sjekke ut at de er nærmere målet. De har prestert noe. Noen resultater er nådd. Tallene på målet er positive og grønne. Ledergruppen og seksjonen for salg føler på mestring og prestasjon. Jan blir inspirert og motivasjonen øker. Når trua, motivasjonen og inspirasjonen øker, ja først DA kan Jan bygge trygghet og få tilbake tilliten i organisasjonen.
Jan blir stadig konfrontert med at det er for lite måleverktøy i organisasjonen, for få ressurser, for korte tidsfrister eller at de ansatte er overarbeidet. Jan grubler. Hva gjør han med dette? Det er alltid noen eksterne hinder som gjør at folk ikke får levert det de ønsker. Jan mener at hans ledere og medarbeidere må ta mer ansvar. Jan må tørre å gi mer ansvar ned i organisasjonen. Dette er det mange ledere som har tenkt før Jan, men det er vanskelig når det kreves kontroll og kjappe svar fra styret. Jan setter dette som sin personlige OKR. Målet er at alle skal ta mer ansvar. En av hans vanskeligste resultatmål er da å delegere ned både ansvar og prioriteringer. Klarer han dette? Han vil at alle skal ta mer ansvar. Han vil at alle skal bli gode til å sette OKR, – mål og resultatmål.
Alle må eie resultatkravet. Alle må prioritere. Sant nok, dette er lett å si. Her kommer fire tips for å bli litt bedre;
- Finn de kortsiktige endringene. Sett deg mål og resultatmål. Bruk OKR.
- Se og anerkjenn prestasjoner. Folk trenger å bli sett
- Bruk en Softwareløsning som er transparent der ALLE har ansvar for egen leveranse
- Ta en Jan! – ha tro på at alle trenger utvikling, føle på prestasjon og ha det moro
Dette ble Jan sine viktige punkter. De fungerte for han. Gjøremålene ble mer presise. Det ble en tydeligere retning på hva som skulle gjennomføres. Det ble lettere å prioritere. Det ble enklere å kommuniserer og følge opp tiltak. Ledere og ansatte følte på en større eierfølelse til jobben og til fellesskapet. I dette caset fikk de mer landbrukskunder. De feiret suksessen. De lærte noe og følte på utvikling, de følte på prestasjon og det ble veldig moro. Dette gir dopamin i kroppen på påvirker arbeidsinnsats og trivsel.
Jan og ledergruppen fikk mer tillit i organisasjonen. Mange har lest seg opp på SMARTE mål eller laget gode strategi. Nå må vi tenker videre. Vi må endre oss raskere. Vi må ha med alle folka. Vi må tørre å gi mer ansvar ned i organisasjonen. Det skal være moro på jobb. Denne teknikken er praktisk, enkelt og det gjør DEG som leder LITT bedre.
